上期我们讲到前两个月的详细实施过程，接下来我们继续讲解后两个月的实施过程：

　　第三个月

　　一、本月计划简述

　　BOM（物料清单）资料完善、生产管理模块上线、样品管理模块上线、人事考勤管理模块上线、财务总帐管理模块上线。

　　二、按计划完成部分

　　1．BOM资料建立

　　1) 产品BOM建立：进入ERP系统的产品有706种，全部建立完成并经过专人审核的产品共有115个，部份建立的有209个；

　　2) 刀工具管理：刀工具已开始全部进入系统管理；

　　2．生产管理正式上线

　　现场生产已经做到全部按照制令生产建令、开令、跟令、结令。并且做到必须开令后才能进行材料的领料、部件的领料与出、入库的工作，也就是生管主管控制了整个生产计划之安排与调度，不开令将无法领取材料生产、也无法办理部件的出、入库动作；并且材料的领取工作必须按照计划量来领取，如果超出计划量领料须从非计划领料领出。这样一来我们的物料控制部门就有依可查了，对物料的控制与成本节约起着决定性的作用；

　　3．人事考勤模块导入

　　1）硬体设备配置完成，共10部考勤机，来发4部，新世纪6部；

　　2）基本资料全部录入完成；

　　3）人事档案管理：整合了黄河集团公司所有的人员的花名册资料包括：学历、入厂日期、地址、职务等资料；

　　4）人事异动管理：将公司所有部门人员异动资料全部记录在系统；

　　5）离职人员管理：保存公司所有离职人员的历史记录，便于以后公司做人事资料查寻、分析；

　　6）考勤管理：随着系统的完成整个集团公司由原先的纸卡全部更换成目前的电子ID刷卡，办公室人员及各生产线主管采用目前最先进的指纹刷卡技术，这样不但避免了带打卡现象，更简化了人事部作业人员的工作量。

　　a、班次基本资料的设定：正常班次、保安班次（白、夜班）、生产线班次、机修部班次、后勤部班次；

　　b、考勤资料的分析：系统自动分析所有的异常资料（包括未刷卡、迟到、早退、旷工）；

　　7）劳保管理：工伤保险、养老保险、意外保险管理全部纳入了系统；

　　8）根据董事长的要求与数夫公司重新开发薪资系统（包括计件工资），现在所有的离职工资计算全部在ERP系统中计算并已存档。

　　4、财务总帐管理模块正式导入上线

　　从2004年5月1日起所有的帐目全部进系统管理，将财务部门人员从繁杂的手工作业中解脱出来，只需要正确的录入凭证，系统就自动产生各类报表。财务人员应将精力转到公司财务掌控，财务分析，决策分析上来，做好董事长的左右手，做好公司的财务监督工作，例：存货的监察与控制，成本控制与分析，资金周转计划，预算项目的管理等。

　　三、未按计划完成的部份：样品管理未完成上线任务。

　　四、未完成计划部份原因分析：因黄河的样品管理特殊要求，程序要做二次性开发。

　　五、问题点及建议事项：

　　1．问题点：PMC（生产管理物控）的排单问题

　　1）目前PMC经理观念是：企划部的BOM资料未建立完成或存在错误；

　　分析建议：排单与BOM资料建立完成与否没有直接关系，建立BOM是一个较长的过程，不可能说BOM没有做好就不做生产计划;

　　2）排单后修改或调整的次数多;

　　分析建议：造成这种情况的原因有客户订单变更的原因，也有内部物料不能及时到位，生产单位不按计划生产等。但是没有不变的生产计划，主生产计划是方向，细部的生产计划总是会变动的，且系统也是允许的。关键是当发生了变动时的处理流程，各部门之作业也要同时变动；

　　2．问题点：人事考勤异常太多，许多人迟到早退，或者没有刷卡，或者全天未刷卡，例：5月13日就有150人全天未刷卡，5月14日有322人全天未刷卡，说明平时管理不善。

　　分析建议：这是工作纪律问题，建议人事行政部多做宣导，对考勤制度要严格执行。

　　第四个月

　　一、本月计划简述

　　应付管理上线、固定资产管理上线、成本计算管理上线、样品管理上线、各系统上线后的整合。

　　二、按计划完成部分

　　应付管理：从六月份开始所有供应商的应付款项全部根据仓库验收、入库单据核准自动抛转到应付帐款，并且将应付帐款自动分录至会计总帐；

　　成本计算：根据分批分步法，完成了第一个月的成本计算模拟，因基础数据目前还存在一些问题，所以计算出的成本与实际存在较大偏差；

　　样品管理：从样品编码、样品BOM、样品估价、样品图纸管理、到样品材料采购、样品生产、样品出入库、样品在库全部纳入到系统管理；

　　固定资料管理：将各分厂所有的固定资产已全部录入系统管理、新增的固定资产也全部要求入系统，资产的日常异动及每月折旧管理全部在系统中作业。

　　三、问题及建议

　　1. 问题点：目前一直困扰企划部门修改资料，特别频繁的是外发部件的资料如：拼花、曲木、大理石等，包括现自己拼花线生产的大、小板问题，使企划部建立自己的资料而现场根本没有按照资料来生产。

　　建议：理顺企划部与各部门的关系及职责, 技术资料及标准全企划部负责,其它相关执行部门在事前事后稽核之。

　　2. 问题点：现各物料员领料出、入库动作几乎全部在ERP系统中列印申领单据，仓库也按照PMC部门主管或经理确认的申请领单进行发料，并在系统中过帐，列印出实际领料数量的领料出库单据。但我们觉得PMC物控部门缺少分析的动作，如制令材料计划领料、实际领料、领料差异量；部件的生产部件实际入库量、领料出库量、差异量等。

　　建议：物控部门要加强系统分析作用，快速掌握计划执行情况，以便了解差异，跟踪原因以进行改善，从而提高生产效率，降低成本。

　　3. 问题点：生产成本的降低是任何一家制造业者永远追求的目标，但是要降低生产成本，首要的任务就是必须能够清楚的计算出产品实际的生产成本，然后才可据以分析成本结构，寻找出值得改善的关键，目前成本计算因为基础资料的正确性不高，比如很多材料的单价不正确，库存数量准确性不够高，产品BOM还正在不断修正当中等因素，造成目前计算出来的成本值与实际有差距。

　　建议：一般正式导入成本计算模块的最佳时间为其它模块稳定上线后三个月，因为成本计算模块的数据完全有赖于其它模块的数据的正确性，在此期间，ERP小组成员必须每天严格稽核各模块的数据正确性，发现异常，及时通知相关人员马上处理。 (未完待续)