编者按：家具经销商，中国家具行业最为特殊的群体，也是较为弱势的的一个群体，既面临着来自厂家、家具商场、消费者和其他家具经销商带来的四重压力，又面临着双重的经营风险：

　　1 物流成了老大难

　　厂商关系的现状决定了物流问题将成为制约家具经销商发展的一个最为重要的问题。目前，家具经销商普遍是在厂家提货，物流费用一般由经销商承担。在厂家提货，物流周期长，又经常面临缺货、补件、配件的不及时问题；这都制约着家具经销商的发展，给家具经销商带来了更加严重的后果：顾客退货，诚信经营被消费者质疑，而缺货问题或补件、配件的不及时也成为其他品牌攻击自己的一个借口。

　　2 赚钱难、持续赚钱更是难上加难

　　家具终端竞争已经进入白热化、短兵相接的阶段。家具产品的同质化问题令家具经销商投入一天天的上涨：无休止的店面扩建（改建）、无休止的广告投入、无休止的缺货、无休止因为产品质量问题引起的售后费用、越来越高的场租费用……   

“只见新人笑，那闻旧人哭”，赚钱，对绝大部分家具经销商来说已经不是一件容易的事，即使在旺季能赚到钱，一到淡季就全赔进去了，辛辛苦苦一年，到头来都为厂家和商场做贡献了。

　　 3 孤独的麦田守望者。

　　我们可亲可爱的家具经销商，经历着一次又一次的欺压与煎熬，依然坚守在家具产业链最重要、最脆弱的环节，默默承担着各大家具品牌在当地市场扩张的重任。尽管大多数经销商都收到到来自多方的压力，他们依然在坚持、坚持在这片给他们带来快乐也带来痛苦的麦田里。他们，是一群孤独的麦田守望者，在等待机会的来临。

　　 4 头痛医头，脚痛医脚

　　家具零售终端问题在近年来逐渐引起各厂家的重视，并相距提出商核心竞争力这一问题上，行业内其他企业做法大同小异：在原有模式的基础上通过加强经销商的培训和洗脑工作，提高经销商的品牌忠诚度；增加办事处物流中心、加大专卖店现场指导力度，在区域市场依然靠经销商单兵作战、经销商普遍关心的两大问题：“物流解决方案”、“持续赢利”依然没有得到有效的解决。

　　依靠经销商单一的力量，已经很难在区域市场的竞争中取得决定性胜利。不在战火中生存，就在战火中灭亡。家具经销商，该何去何从？

　　 5 选家具还是选品牌？

　　“曾经有一个赚钱的家具品牌摆在我的面前，我没有好好珍惜，等到看到别人因为代理该品牌赚着大把大把的钞票时我追悔莫及，如果上天再给我一次机会的话，我一定会牢牢的将这个品牌抓在手里，如果非要给一个期限的话，我希了部分改善措施。在如何增强经销望：“我能代理一万年”。

　　选一个能持续赢利的家具品牌，这是经销商的普遍心理。如何评判一个品牌是否能持续赢利，则成为家具经销商最为头痛的问题，多少经销商由于选择不慎，“一失足成千古恨”，多年的心血付诸东流。“一朝被蛇咬，十年怕井绳”，在选择家具品牌这个问题上，多数家具经销商心里没谱。

　　 6 1+N孕育而生

　　在解决家具经销商困境的问题上，行业内各大品牌纷纷采取了系列措施，部分的解决了经销商面临的各种问题。广东新悦家私也于2005年推出了一套系统的解决方案，志在解决目前家具经销商面临的几大难题，为经销商提供一个全新的赢利机会。究竟广东新悦家私是如何做的呢？抱着这个问题，让我们继续将目光转向前方记者连线，听一听广东新悦家私朱玉伦总经理的看法。

　　记者：针对家具经销商的困境，一些企业已经开始采取措施来改善这一现状，那么，新悦家私在这方面是怎么做的呢？

　　朱玉伦：广东新悦家私一直在探索家具渠道模式改革，2005年8月，我们正式与北京和君创业公司合作，提出了创新的渠道模式，也就是我们现在的“1+N”模式，通过在部分地区的试点，我们成功的看到了家具渠道创新的希望，看到了解决目前家具经销商最关心的“物流问题”与“持续赢利”两大难题的希望。

　　记者：“1+N”模式的实质是什么？

　　朱总：“1+N”模式是对现在家具厂商合作理念、运作模式和运作效率的升级。它具体是指在厂家主导下，在一个区域市场内，以“1”个核心经销商加“N”个分销商来构建和管理渠道网络的营销价值链管理模式。

　　“1＋N”模式是以渠道为龙头带动其他市场要素（产品、价格、促销）进行深度营销，成为行业在经过了价格战、概念战、技术战等等竞争手段之后，利用渠道资源，发挥整体价值链效用的一种竞争手段。

　　“1＋N”模式的实质是通过充分嫁接和整合渠道资源，发挥产业分工的效能，建立渠道一体化的营销管理价值链，有效覆盖市场，提高渠道的执行力量，从而提高企业的竞争力。

　　“1＋N”模式核心的动力来自于厂家、核心经销商以及分销商之间“三位一体”，不仅理念高度一致，而且形成运作协同的营销价值链来获得共赢和持续发展。

　　作为渠道管理者的上游厂家，向下游输出产品的同时，更多地输出先进的经营理念、营销能力、管理技术和专业人才等，以提升下游渠道商争夺市场和服务客户的能力。另一方面，营销价值链上的各级经销商，能在上游供应商的帮助下更好地整合自身的经营资源，以区域为单位进行区域联动，对本区域市场进行精耕细作和为客户提供更贴近的增值服务，增强竞争能力。

　　记者：在1+N模式中，厂家和经销商如何定位？

　　朱玉伦：1+N模式下，渠道角色的功能定位如下：

　　6.1 厂家的角色和功能

　　在“1＋N”模式下，厂家是渠道价值链的规划者、管理者和服务者，其主要功能是进行战略规划、品牌传播、产品供给、市场维护、促销推广、信息管理和服务支持等。

　　6.2 “1”的角色和功能

　　核心经销商作为区域市场企划和管理平台，其主要功能包括执行区域市场方案、负责物流、业务信息、品牌的主力展示和市场推广，以及为下属分销商提供指导和支持、维修等售后服务。

　　6.3 “N”的角色和功能

　　分销商作为一般加盟者，是与“1”紧密衔接的基层渠道力量，其主要功能是有效覆盖市场，进行产品的展示与销售，开展市场推广工作，以及为消费者提供售后服务。

　　记者：那具体职责怎样划分呢？

　　朱玉伦：1+N模式下，各角色的职责分别为：

　　厂家的职责

　　1. 制定科学合理的制度、模式、规划。制定和执行各种市场运营制度；负责渠道模式的建立与维护；制订及执行公司的业务发展和运营计划；建立规范、高效的运营管理体系；

　　2. 市场开发和维护。市场拓展、渠道建设及长期维护辨别开发潜在客户，确定公司的关键客户及合作伙伴，并负责对客户的长期跟踪和维护，领导销售流程；总结客户需求与产品市场竞争状况等信息，并参与各项产品的市场推广；

　　3. 产品生产及各类策略的制定与推广。协调生产，保障产品供应；各类营销策略包括产品策略、品牌策略、促销策略等的制定与推广；充分调动渠道中的各种资源和力量，保证各种策略的顺利实施。

　　4. 对渠道的组织和管理。厂家负责渠道结构的搭建，使核心经销商和分销商形成一个整体；对市场秩序进行管理，保证渠道的有序畅通。

　　“1”的职责

　　1. 区域市场的物流与中转：核心经销商负责区域市场内的仓储和配送职能，负责向区域内的分销商配货。

　　2. 产品的展示与零售：核心经销商首先作为区域盟主，要承担区域内产品的展示职能，并负责区域内核心市场的零售。

　　3. 区域市场的覆盖与维护：核心经销商在厂家的辅助下负责区域内的市场开发，保证厂家产品在本区域市场的铺市率，并负责分销商的维护与管理。

　　4. 产品及品牌的推广：核心经销商负责产品和品牌在本区域内的推广，进行区域内的市场操作，进行区域内的市场搅动。

　　5. 市场的信息与计划：核心经销商负责区域内的市场运作的计划与执行，并负责区域内所有市场信息的收集、整理与反馈。

　　“N”的职责

　　1. 产品陈列，维护品牌形象。产品销售是分销商的重要职责，分销商按厂家要求进行店面的装修和产品的陈列，并在产品销售过程中，遵守公司销售政策，维护公司和产品的品牌形象。

　　2. 遵守厂家的价格体系和市场秩序。作为市场的基层力量，分销商必须遵守厂家所制定的价格体系和物流体系，维护市场秩序。

　　3. 参与促销推广活动。分销商是实现市场推广活动能够区域联动的重要力量，因此，分销商要能够积极参与厂家和核心经销商组织的市场推广活动，以达到区域联动，合力作战的效果。

　　4. 反馈市场信息。为了更准确的了解一下信息，分销商承担着反馈市场信息的重要职责。分销商按照要求和流程及时反馈基本信息、业务信息和进销存信息，以便厂家或核心经销商提供更加针对性的指导和支持。

　　5. 参与一般的服务。作为区域市场服务体系的重要组成部分，分销商参与基本的售后服务，包括运送、安装、维修、客诉等。

　　记者：在1+N模式下，经销商将获得那些实惠？

　　朱玉伦：对“1”的作用

　　1. 获得持续竞争能力。“1＋N”模式符合行业的发展趋势和渠道的发展方向，使“1”在日趋竞争激烈的市场环境下，转变了经营模式提高了抗风险能力，并能够持续盈利。

　　2. 经济利益。1、价差：核心经销商在零售业务中所获得的利润；2、返利：作为厂家的物流平台所享受的返点利润；3、奖励：阶段性（半年或一年）的销售奖励。

　　3. 独家代理的权利。核心经销商享受区域市场的唯一核心经销商的权利，以及区域里核心市场的独家经营权利。

　　4. 市场网络的扩大。核心经销商在负责核心市场的零售业务以外，还负责区域市场内的批发业务，具有了遍布区域各市场的分销网络。使经销商从坐商变成行商，从单店到企业化运作从而实现微利时代的持续经营。

　　5. 市场运作资源的支持。核心经销商和厂家建立起更加紧密的关系，厂家为核心经销商能够提供更多的资源支持。

　　6. 市场运作能力的提升。核心经销商能够得到厂家更加贴身的市场维护和指导，整体的市场运作能力能够得到快速提升。

　　对“N”的作用

　　1. 提高了竞争力：把实力偏低的“N”纳入到一个网络中，团体作战，使“N”的市场风险降低，获得了持续竞争的能力。

　　2. 经济利益。价差：一般经销商在零售业务中所获得的利润；返利：所享受的“1”所给的返点利润；奖励：阶段性（半年或一年）的销售奖励。

　　3. 市场风险降低。纳入一个利益共同体的网络，有小舢板组成联合舰队，提高了抗风险能力。

　　4. 成本降低。减小了订货半径，降低经营投入和运作成本，提高资金利用率。

　　记者：这个模式您们在经过严格的试点后，打算何时在全国市场推广？

　　朱玉伦：我们将利用参加2006年3月深圳国际家具展览会之际与深圳家具协会联合推出“首届中国家具经销商赢利模式创新论坛”，并在该论坛上详细对该模式进行阐述。

　　记者：谢谢朱总，感谢您接受我们的采访！

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