家具企业在过去二十多年来的发展，都说是突飞猛进。我想指的是企业快速地扩大。当然质量、市场、管理等等，也都有一定程度的提升。

    这时期的扩大，到今日已明显地影响了供需平衡，产能过剩，产能过剩的结果是造成家具业整体的利润下降。据德意志银行大中华区首席经济师马骏的调查：占全部固定投资的66%的工业企业，利润已降到10%以下。

    家具企业差不多也如此，低利润因此会造成投资增长率下降，使行业的扩大减速。2006年之后，中国的家具业会进入增长缓慢期。

    这是正常的规律，国内乃至于国际市场，不可能永久支撑这样不断地扩大的生产规模。因此，大家开始讨论如何将现有的企业做强。不但是在谋求生存，更谋求永续经营。

    国际上流行着一段格言：一流企业做格局、二流企业做技术研发、三流企业卖产品、四流企业做苦力。

    我们现在处在于这段格言中的三流甚至是四流企业的阶段。我们有可能往上提升吗？提升到什么阶段？路径是什么？等等。不同行业有不同的条件和层高。家具企业要由做大转变到做强。我想可以尝试讨论两个方向：

一是建立品牌策略，即由来样加工大量生产到自行设计生产到自主品牌OEM ––ODM––OBM

二是自建市场通路，掌握终端市场

一、建立品牌策略

   中国各行各业近年来都声嘶力竭地在高喊建立品牌，在各种媒体广告中，许多产品都在自称名牌。

   为什么要建立品牌？我们有多少真正意义上的名牌？

   在谈名牌之前，应该先谈品牌。

什么是品牌？

根据著名的市场学家科特勒（Philip Kotler）的定义：“品牌是一种名称、术语、标记、符号或图案，或是他们的相互组合，用以让某个或某群消费者识别产品或服务，并使之与竞争对手的产品或服务相区别。”

    简单一点说，建立品牌，就是要让消费者认识你、认定你、买你的产品、并且成为你的长久的顾客。

    品牌所涵盖的要求是：质量、管理、创新、服务、广告、公关、形象和文化。要有效地运作这些要素，品牌才能成功。

    当然，成功的品牌能获得许多好处，包括：

––让消费者记住你，对你的产品忠诚；

––由于差异化带给你附加价值，也就是企业因此有较高的利润；

––使消费者认为你的产品的质量和信誉比较有保证。

   但在考虑建立品牌之前，应先搞清楚以下几个问题：

––为什么要建立品牌

––何时建立品牌

––什么样的品牌

––为谁设立品牌

 最后还得考虑如何维护品牌等问题，不是随波逐流，为建立品牌而建立。

品牌与名牌

目前，中国拥有170万个品牌，与美国不相上下。但真正意义上的名牌，在世界上可以让人提的起、记得住的名牌却少之又少。在中国这个世界级的制造大国，由于品牌数量与名牌数量之间的比例不相匹配的现状，因此，中国比任何国家更迫切希望有更多的自己的世界名牌。

　　AC 尼尔森与世界免税协会联合进行的调查显示，去年中国游客在境外旅游的人，购物费用高达987美元，位居全球第一位。这不是表示中国人特别有钱，中国人在境外疯狂购物的原因，正是因为中国缺少自己的世界名牌，而同时另一方面，也显示中国人特别喜欢追求世界名牌产品。

　　以领带为例：目前中国生产的领带，产量占据世界市场30%，而产值却占不到10%，利润更不到5%，这是因为中国的领带行业，没有真正意义的世界名牌。

　　可见，名牌就意味着高品质、高价格和高利润。据联合国工业计划署最近的统计，世界名牌占全球品牌不到3%，销售额却占到了全球的50%。

　　名牌是一个国家、一个民族实力的重要表征，没有世界名牌，就没有现代化的经济强国。

　　产业转移与名牌   

　　世界经济的重心过去经过几次的转移。而这种转移往往给这些重心遗留下一些世界名牌。

　　第一次转移：给美国留下了通用电器和惠普；

　　第二次转移：给欧洲留下了西门子、伊莱克斯；

　　第三次转移：给日本留下了三洋等六大企业，给韩国留下了三星和LG；

　　第四次转移：现在世界第四次产业转移到中国，中国的企业面临前所未有的机遇和挑战，中国能留下多少名牌？

　　名牌的条件与标准

　　中国自定的名牌产品的条件是：产品必需符合国家产业政策发展方向，在国民经济发展中具有重要影响，行业集中度较高，市场占有率较大，具有较高的顾客满意度和品牌知名度，采用国际标准或国外先进标准，以及拥有自主知识产权和技术等条件的大型企业。

　　中国的家电行业已清醒地认识到世界名牌的效应，他们今年9月1日评选名牌，标准是世界级的。产品要在国际同行有较高的知名度和影响力，出口量占50%，并且在主要出口国家均已注册商标，产品质量采用国际先进标准，掌握核心技术并拥有知识产权，销售额在100亿人民币以上等等。

　　今年挑选了海尔集团生产的电冰箱和洗衣机，华为技术有限公司生产的程控交换机为中国的世界名牌产品。

　　海尔洗衣机已垄断了国内40%的市场份额，并且出口到一百多个国家，与惠浦、西门子、三洋及米勒等国际知名品牌同台竞赛。最新调查结果显示，海尔洗衣机全球销量排名第三。

　　海尔洗衣机有可能使中国制造（Made in China）变成中国品牌（Brand from China）。中国的家电行业也有可能由家电大国最终变成为家电强国。

　　家具业的名牌策略

　　我们家具行业达到这种状态了没有？

　　有没有一两个企业占有国内市场较大的百分比？

　　有没有企业垄断一个国家/地区的市场？

　　有没有企业的品牌在国外注册？

　　有没有100亿以上的销售额？

　　我们的企业目前大都还只是OEM 生产（来料加工），大多数出口企业连品牌都没有，遑论名牌。

　　当然我们不像家电业那样，难以拥有核心技术及知识产权，这方面比较没有那么复杂和困难，产业整体市场也不一样大小，所以不一定要做到100亿，但是，我们仍必需从OEM 进入ODM ，才能再进入OBM （也就是说我们得先有自己的设计，才能有自己的品牌）。家具和家电的不同是家具不纯粹是商品，它有设计，因此带有某种特定的文化。因此，要走入ODM 就没那么简单，中国人很难替美国人、法国人、北欧人等他们设计属于他们文化的一部分的家具。

　　中国式的家具，他们却不要。

　　第一步就举步维艰了。

　　但家具之中的现代设计，比如意大利的那种国际性的设计（International Style），可以商品化，可以走家电行业的路子。又比如办公桌、办公椅等等，可以是商品化的家具，都可以采用名牌策略。

　　但是，是不是所有中国的行业，都有可能建立世界名牌呢？我看未必，至今，家具企业，就只出现一家世界名牌––宜家家具（IKEA），能不能再出现1-2家世界名牌家具企业呢？有待正处于世界经济重心的中国人的努力。

　　我想，或许我们可以考虑其它的途径，品牌不一定是企业做强的保证，名牌也不是。

　　比如全球名牌日本的索尼（Sony）,近年被韩国的三星（Samsung）挤出20大排行榜。原因是三星强调创新与设计，今年的研发开支预计将增加到54亿美元，提高了28%。而索尼却相反，只在提高产量，利润却很低，近年来甚至蒙受亏损。

　　世界名牌也不时在经受考验，对我们家具行业来说，不太容易实现，现实一点，我想是自建市场通路，我们已经有许多成功的案例，以成为我们的榜样。

　　二、自建市场通路

　　许多企业管理学家都认为，企业的灵魂是创新和市场，我想这是对的。同样地，改变市场结构，改变价值链，改变产销关系，也可以是一种创新。

　　日本的大前研一经常津津乐道日本成衣业的优衣库（uniqlo）的成功案例，我也介绍过这个案例。优衣库重新设计企业价值链，以降低成本，将生产放在全球最有竞争力的中国，然后直接运销日本，排除中间的环节，从商品开发到产品销售，全部一手包办。

　　就这样，其他的零售业者卖毛衣，只有2%的利润，优衣库却获利高达20%。

　　改变价值链就是市场创新，利润一下子提高了十倍，这还不算，这样的改变，还产生了许多其他的效应；

　　市场更加稳固，自产自销；

　　更接近市场，利于获取市场信息；

　　扩大市场，因为成本降低；

　　更加主动，开发–生产–销售都自己掌握。

　　这样子的企业，是不是符合我们所谓的“强”的企业呢？我想至少在家具业是如此。

　　让我们来看看两个和优衣库相类似的家具业的案例

　　华达利––杜米西

　　新加坡著名的皮沙发制造公司华达利（HTL）国际控股公司，今年九月三十日宣布收购德国的家具零售公司杜米西（Domicil Moebel GmbH），代价是一千零七十万美元（一千八百二十万新币）。

　　华达利为了进军德国市场，甚至是整个欧洲市场，因而采取收购策略，一步到位。

　　杜米西公司拥有15间大型家具零售店，另外还有8家授权连锁店，单单这15家自营家具店，去年的营业额为两千两百六十万欧元。

　　收购之后，以华达利的供货渠道，成本会大幅度降低，直营店、授权连锁店会快速增加，而且一定会扩大到欧洲其他国家去（这就是他们的的本意），反过来巩固了华达利的出口市场和利润水平。

　　杜米西提供了一个平台。

　　华达利的收购，将供应链缩短，去除中间环节，经营的结果为何，或许我们还得等待其明年度的财政报告，但我们却有台升–环美现成的成功例子。

　　台升––环美

　　台升在2000年花了2.8亿美元买下美国著名的家具连锁店环美（Universal）,当时环美有大约180间家具连锁店，遍布全美。

　　在台升的经营之下，短短几年之间，连锁店增加到600家左右，如果加上加盟连锁店，可能高达1000家。在美国，每一间家具店，面积都比较大，这600-1000间店，加起来的销售面积，是十分可观的。

　　在台升买下环美之前，环美对台升的采购已十分庞大，单单环美的采购，已占台升总生产的85%，这或许就是台升不能让环美出问题的原因，双方的依存程度十分高，在台升买下环美之后，环美的采购量，已占台升总生产量的95%左右，可以说，台升是自产自销，市场十分牢靠。

　　没有中间环节，中间环节所占的35%成本，都让环美–台升分享了。台升–环美双方都进一步得利，台升的利润增加了5%左右，而面对零售市场的环美，价格下降了22%，而其零售利润仍然保持50%的水平。想想看，在美国的中档家具市场，价格一下子下降了那么多，竞争力提高了多少？能增加多少销量？难怪台升一个月要出口3-4000个集装箱，成为全球最大的家具出口企业。

　　注：台升2000年收购环美

　　这个活生生的成功案例，或许就是新加坡华达利的榜样，假如华达利经营得当，再过几年，可能会超越意大利的Natuzzi，成为皮革沙发的全球霸主。

　　我们是不是也可以模仿我们行业中这两个成功的案例？其实，在美国、欧洲、日本，有的是经营不下去或不想经营的家具连锁店，中国的家具企业，或许可以将他们买下，也改变一下价值链。

　　然而，如果有其他的途径，当然可能会更好，所谓条条大路通罗马，这就要留给我们的有创意的企业家去创新。