现代物流管理是流通不断向高度化、纵深发展的必然产物，代表了现代经济不断发展的趋势和潮流，同时也是企业提升绩效、塑造核心竞争力的源泉。众所周知，物流成本直接影响企业效益。据科学统计，20世纪70年代初期，物流成本占GDP的约20%，自上个世纪80年代到现在，物流成本占GDP的百分比在逐年下降。从大约16%降到了10%以下，物流成本的相对减少体现了整个物流系统的效率有了显著提高。在现代企业运营模式日益趋同的形势下，物流管理成为企业管理人员不可或缺的重要研究课题。家具产业作为中国的传统产业，物流管理一直是个薄弱环节。现代家具企业都在朝着做大做强的方向发展，多品种、小批次生产成为家具企业为迎合市场的必然选择，不利于规模采购来降低成本。家具市场明显淡旺季，给采购、制造、库存、运输带来重重困难，给企业造成很大的资金流通压力。以年生产总值3亿的板式家具企业为例，存货持有成本约为1,500万，运输成本约1,800万，物流管理成本、人员工资成本约150万，其他暂且不计，总物流成本为3,450万，占生产总值的11.5%，是国内综合行业物流成本占GDP百分比的约1.4倍，所以家具行业在现阶段乃至很长一段时间内，整合物流管理，合理调整资金流，实现物流成本优势，是管理工作的重中之重。

图一：华源轩在主要城市设立分公司，增强了客户提货的灵活性以及提高了客户服务水平。

　　华源轩家具有限公司从2003年新工业园开始筹建时，公司高层领导就把物流中心的建设纳入重要项目，且正式切入物流供应链的整合管理，全面打造企业核心竞争力，两年多来，公司充分征得了深圳市家具行业协会领导、物流专家、大学教授等资深人士的指导和建议，吸取了大量国内外大型优秀企业的宝贵经验，在公司全体人员和涉及公司整个物流链的合作伙伴的协同努力下，公司在物流管理上取得了辉煌的成绩。

　　整合进货物流，实现原材料成本优势

　　据调查，在某些企业中物流成本占销售额的30%以上，物流是企业满足客户服务的重要因素之一，对企业竞争战略举足轻重。对于进货物流这一环节，通过对进货物流进行有效的整合管理，能够实现原材料的成本优势，为规模化生产奠定了基础。每个企业的进货物流系统都有各自的特点，企业进货物流系统之间的差异对于企业设计和管理物流供应链起着重要的作用。华源轩家具有限公司根据自身的特点，围绕成本优势最大化这一目标，采取了一系列整合措施。首先，通过招标、网上搜索、筛选等活动搭建了强大的原料需求网络。每种原料选定了2~3家适合公司发展的供应商，一则保障供应商有一定业务量，二则利用供应商之间的竞争，增强了所需原材料的性价比。其次，通过长期对供应商的评审考核，建立了共同发展的合作关系，保障了原料质量和服务质量。有效的商品和服务采购有利于产生组织的竞争优势。多年来，公司一直将供应商纳入公司管理的一部分。采用各种方式帮助供应商解决生产过程中遇到的实际问题，保障供应商资金的按时回笼，适时提供优惠政策，促进供应商的共同成长，实现了供应商对华源轩从信赖到感恩的思维转变，给公司带来了超值的服务。另外，规模化采购实现了成本优势。公司历来注重产品开发和市场策划。与多所大学合作，走科学发展之路，先后推出了符合市场需求的六大系列，并建立了强大的销售网络，正由于产品设计的到位及市场预测的准确合理，这给原料的规模化采购提供了良性基础，凭借公司与供应商良好的合作关系，原料成本、运输成本、库存成本都降到了最低，从而真正意义上实现了原料的成本优势。

图三：整齐、有序的仓库。 

　　随着市场经济的深入发展，企业之间的竞争日趋激烈。而企业的竞争，很大程度上是成本的竞争，随着市场国际化的形成和高新技术、装备的引进，生产领域降低成本的空间逐步缩小，生产成本呈现刚性化趋势，从而使非生产领域的成本潜力越来越受到企业的重视。同时，买方市场的形成，社会物资的供大于求，为企业顺利推行物资采购招标制，提供了良好的外部条件。在这种情况下，华源轩通过在物资采购系统实行招标管理模式，改革原材料供应体系，整合进货物流，成功实现了成本优势，从而为打造公司核心竞争力添上浓重一笔。

　　整合内部物流，提高企业生产率

　　在不借助先进流水线设备的板式家具企业，要想得到较高的生产率，其一靠人员整合，其二靠流通整合。现在板式家具行业中，大、小企业之间及同等规模的企业之间其生产效率都不大一样，其中主要原因是人员管理和生产线布局的不同。而华源轩家具有限公司在人员管理和厂房布局这两方面都发挥了最大优势。一期工厂15,000平方米的车间，680人的制造中心完成2,800万的月产值，这就是最有力的证据。其内部物流优势主要体现在：第一，生产线的合理布局，为企业节省了大量的人力、物力资源。公司高层在2003年规划新工业园时，就把生产线布局作为重点项目。根据自身发展需要，综合各大型板式家具生产线的优点，通过了有关家具界专家、教授、设备工程师等人士的反复论证。特别是得到了深圳家协领导黄伟业先生、江敬艳先生的亲临指导，最终确定现有的饰面板加工线和中纤板加工线双线并行的生产布局。通过两年来的生产实践证明，这种设计方式完全符合公司的管理要求和发展要求。生产效率创行业历史新高。第二，即时生产线的设立，解决了柔性化生产的重重困难，保证了返工产品、订做补件的及时性，同时保障了大线的生产畅通。凡是制造业都会存在质量不合格的返工产品，而不定性的返工产品往往会打乱生产的合理安排，影响正常的生产交期。公司为解决这一问题，更为了实现对客户的补件7天到位、定做20天交货的服务承诺，根据公司的现有状况特设立了即时生产线。即时线和大线的配合生产，化解了生产安排中的矛盾，符合生产流通管理。第三，建立了一支内部物流配送队，保证了生产线的合理流通，提高了设备及技术工人工作时间的有效性。企业的现场管理人员不难发现，技术工人的工作辅助时间（如材料领用、工具准备、工作进出工作场地所需的时间等等）占的比例相当高，更重要的是降低了设备的使用率，从而严重阻碍了生产率的提高。公司为解决这一问题特在每道工序设立了物流配送员。物流配送员会根据生产计划进度，提前准备材料并将工件从待料区移到规定的工作区域。在工作中会及时将挂上绿色标示牌的工件（绿色标示牌代表本产品在本工序完成且合格）送入下一工序的待料区。物流配送工作责任的划分，使产品流通更及时、设备利用更合理、工人工作效率更高，因此而带来的工人绩效工资相应的提高，更刺激了工人的工作积极性。

图四：一支高效、优秀的内部物流配送队伍，保证了生产线的合理流通。

　　整合出货物流，提高客户服务水平

　　物流管理的目标是将市场、配送网络、制造过程和采购活动整合在一起。以更高的服务水平和更低的总成本来满足顾客要求。

　　出货物流的整合管理，降低了产品运输成本，提高了产品流通速度，增加了对客户的服务值。为满足客户需求，能让客户在需要的时间和需要的地点获得产品，华源轩家具有限公司在销售网络较为密集的地区设立了分公司。分公司的设立，增强了客户提货的灵活性。同时也实现了仓储的增值。每个企业都会面临产品的零担运输问题，长距离的零担运输费用要比整车运输高得多。而汽运的运输费用又比海运的运输费用高得多，分公司的设立能将零担运输变为整车运输，沿海城市能将汽运变为海运运输，从而有效减少运输费用。为使制造过程中经营活动的平稳化，削减震荡季节的需求变化，保证以合理的成本和质量长期运营生产，防止旺季在低效率的水平上加班生产，华源轩正在筹建25,000平方米的物流中心。物流中心将配置自动升降平台、分拣系统、重力货架、固定托盘和仓库管理系统（WMS）等现代设备，高科设备的使用将大大提高仓库的生产力、效率和精确度。据了解，物流中心计划在2006年5月正式投入使用。另外，公司在产品配送方面采取了外包形式。将产品配送外包给第三方物流公司是大型企业管理物流的通行做法。按照供应链理论，将不是自己核心业务的业务外包给从事该业务的专业公司去做，能降低自身成本，使企业供应链具有最大的竞争力。华源轩将产品配送全部外包给第三方专业物流公司，从而减少了运输费用，降低了运输风险。

图五：合理布局的生产线及即时生产线的设立是华源轩内部物流优势的体现。

　　物流的灵魂在于系统，物流的水平在于科技，物流的关键在于管理，物流的成败在于体制。相对于竞争对手而言，具有某种优势是企业能够存活的关键，诸多企业已经承认物流供应链在帮助企业获得这种优势中扮演着重要的角色。华源轩家具有限公司在规模化的二次创业中将注重生产、仓储、销售计划的一体化管理，加强外部协调与合作，提升对客户的服务价值，以满足客户需求。不断优化物流供应链的管理、体制和系统，必将成为华源轩发展的又一核心竞争力。

　　图二：华源轩新建的2,5000平方米的物流中心，配置了大量高科设备，大大提高了仓库生产力、效率和精确度。