如何让员工最大限度发挥工作积极性是管理者们始终关注的问题。好的机制能支撑并牵引着企业持续发展不断壮大，对于企业内部管理机制而言，最能立竿见影的莫过于近年被人们津津乐道的绩效考核制度，这一制度直接与企业员工工作表现、薪资、去留等敏感问题垂直挂钩，能有效地提高员工的积极性，因此也日益受到关注。但是绩效考评也很难把握，很多企业常走入误区而达不到预期效果，笔者特就某公司的绩效考评制度进行评析，以供管理者参考。
表1 考核的内容和标准
|
定性与定量考评 |
|
定性考评 |
S-特优级 |
A-优秀级 |
B-良好级 |
C-合格级 |
D-不合格级 |
|
定量考评 |
100+10分 |
85~100分 |
75~84分 |
60~74分 |
0~59分 |
|
考核权重 |
|
职级层次 |
工作业绩 |
工作态度 |
工作能力 |
|
高级管理层 |
60% |
20% |
20% |
|
中级管理层 |
70% |
15% |
15% |
|
普通员工层 |
80% |
10% |
10% |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
点评：考核权重是值得商榷的，在考核标准中工作能力难以单独衡定或是一段时间的衡定值，实际上就是工作业绩与工作态度的结果，勿须经常评议；同时，职级层次中工作业绩、工作态度的权重却明显欠妥，按理三者应该分别侧重于部门整体管理水平、个人创造性、个人服从性，那么工作态度所占比例应该是逐级上升的，而工作业绩所占比例则刚好相反。
表2 考核的主体与客体
|
360°全员考核–每个人既是考核者又是被考核者 |
|
上对下的考核 |
80% |
体现在经常性的考核工作中 |
|
平级考核 |
10% |
体现在考核后组织的各种评议会上，其结果有参考意义（分部门评议） |
|
下对上的考核 |
10% |
体现为不定期的员工满意度调查 |
点评：主体与客体看似面面俱到，无懈可击，但是细看就可知道：一方面因平级、下对上评级并非经常进行而显得残缺不全；另一方面鉴于家具从业人员素质问题以及人性某些弱点所致，往往这两面考评要么相互标榜、歌功颂德，要么就相互拆台、暗中较劲，从而破坏了企业考核氛围，违背了企业考核的宗旨。
表3 经理人员能力考核表
|
分类 |
评 价 内 容 |
满分 |
1次 |
2次 |
3次 |
4次 |
|
工作态度 |
1 |
经营计划的立案、实施是否有充分的准备 |
5 |
|
|
|
|
|
2 |
是否以长期的展望探索公司的未来 |
15 |
|
|
|
|
|
3 |
有否有以负责人的眼光注意到全体 |
5 |
|
|
|
|
|
4 |
有否重视经营理念 |
5 |
|
|
|
|
|
5 |
是否有敏锐的利益感觉 |
5 |
|
|
|
|
|
基本能力 |
6 |
为了达成目标，是否有站在最前线指挥 |
15 |
|
|
|
|
|
7 |
是否能节约成本、早日、确实地达成目标 |
5 |
|
|
|
|
|
8 |
是否重视长期目标的实施 |
5 |
|
|
|
|
|
9 |
有否能严守期限、达成目标 |
5 |
|
|
|
|
|
10 |
能随机应变，而修改目标值的同时也能达成目标 |
5 |
|
|
|
|
|
业务熟练程度 |
11 |
是否能以全公司的立场发言、提议 |
5 |
|
|
|
|
|
12 |
是否能以长期的观点制定企划 |
5 |
|
|
|
|
|
13 |
是否能就公司的观点收集情报 |
10 |
|
|
|
|
|
14 |
是否能与其他部门交流情报 |
5 |
|
|
|
|
|
15 |
是否积极地与其他部门协调 |
5 |
|
|
|
|
|
责
任
感 |
16 |
是否确实把握部属的优、缺点 |
5 |
|
|
|
|
|
17 |
是否能与其他部门协调 |
5 |
|
|
|
|
|
18 |
是否适才适所 |
10 |
|
|
|
|
|
19 |
是否热心培育后继者 |
5 |
|
|
|
|
|
协
调
性 |
20 |
仔细地聆听部属的意见 |
5 |
|
|
|
|
|
21 |
是否注意身体的健康 |
5 |
|
|
|
|
|
22 |
是否谨慎地使用金钱 |
10 |
|
|
|
|
|
23 |
是否热心于小组内部意见的沟通 |
10 |
|
|
|
|
|
24 |
绝不引起异性问题 |
5 |
|
|
|
|
|
自我启发 |
25 |
不与顾客勾结 |
5 |
|
|
|
|
|
26 |
对社会及时代的变迁是否敏锐 |
5 |
|
|
|
|
|
27 |
是否热心于吸取新技术与知识 |
10 |
|
|
|
|
|
28 |
站在国际的视野上是否能自我革新 |
5 |
|
|
|
|
|
29 |
为了改善，是否可以抛弃前例 |
10 |
|
|
|
|
|
30 |
是否不怠于未来的预测 |
5 |
|
|
|
|
|
评价分数合计 |
200 |
|
|
|
|
|
评分标准：180分以上为““优秀”，150分以上为“良好”，120分以上为“中等”，100分以上为“及格”，未满100分为“不及格”。 |
点评：考核指标抽象成分多，没有具体的衡量标准，比如第一条“经营计划的立案、实施是否有充分的准备”，这种“充分准备”到底准备到什么程度可算充分呢？各人的理解不一，导致考核人只能凭印象打分，这往往带来考评的不公正性和矛盾的产生。同时，该标准也难与表一中考核权重遥相呼应。
笔者根据多年的绩效考评经验，总结出成功的绩效考评的几条原则：
1.务实地只设上对下级和专家级两种考评，考评内容也仅为劳动态度和工作质量；
2.上对下级考评既要充分体现层级管理，又要结合公司的质量目标、年度经营指标；
3.岗位勿需分类太多，仅分为总监级、经理级、主管级、一般管理人员级和普通员工级，简单易于操作；
4.所有考评标准要以事实为依据，杜绝只凭印象打分方式；
5.设立应诉仲裁机构，考评结果如有争议，不一定上级领导就是对的，而应寻求第三方裁决。
考评的标准依据一旦“失之毫厘”，实际操作便难免“差之千里”。例如深圳某大型家具企业的绩效考评方案甚为详尽，该公司大小78种岗位绩效考核的标准极尽职责之所能、详尽细致，该方案一经出台便以其完美无瑕的形象不胫而走并在行业成为竞相效仿的蓝本。
令人费解的是方案推出不到一年却不断传出管理人员人心动荡，辞职者多的不好消息。我们很难想象这和“绩效考评方案”有什么瓜葛，但是问题的根源还真在其中！
首先是考核任务过于繁重，该企业每个部门月底得花3~5天应付，公司为此至少还得耗尽一吨白纸。特别是那些浩如烟海的考评方案、林林总总的考核指标都要凭记忆和印象打分，实际操作中一旦谁得罪了谁，立马在考核表中便有所体现。投机取巧者总能获取高分，而默默奉献者分数却高不起来。该企业绩效考评结果直接计入了工资板块（约占总工资的30%），一旦牵动工资这根敏感的神经，以上的无言结局便不难理解。如此这般，绩效考核制度还真不是件易事。
笔者在“绩效考评”方面也作出许多大胆尝试，下期将刊出笔者操盘实施的某公司绩效考评实例，以抛砖引玉，让广大同仁共同探讨。（编辑钟裕华）
