陈箭

　　我们要求经理人做事有效能，“效能”在字典上有两个具体的定义：切实地达到目标或产生所要求的绩效，以及创造一个鲜明印象的能力。我们常常把效能与效率混为一谈。彼得杜拉克说，效率是把事情做适当，效能则是做适当的事，我非常欣赏这种解释。就长期而言，有效经理人追求的是：用适当的方法做适当的事。有效能的经理人最突显的特征就是影响力。

　　影响力的基本领域

　　笔者曾经在服务过的两家大公司––格力电器和美的电器公司，以及在我担任营销总监的深圳大富豪公司中，屡次见到这种事情。两个背景和潜力相同的人均在争取某一升迁机会，其中一位落选了。此中毫无神秘可言，原因即是中选的那位具有较高的影响力，这是那些错失晋升机会的人，千万不能忽视的一个教训。

　　笔者认为影响力的基本领域有三：1．经理人的知识、技能以及运用的能力。2．经理人的个人特质以及运用的能力。3．经理人每日的言行举止，所显示对工作、对人，以及对自己的态度。

　　一位有效经理人最初的影响力也许是来自他对某一行业的专知，也许只是因为他的头衔受到同僚和部属的接受。这种影响力可能会随着他显示出某些特质和态度而逐渐受到侵蚀。我们都曾见过很多经理人开始时被人接受，最后却又失去了它。我个人曾遇到一些自始至终都得到我赞赏和尊敬的上司，时间是评价的一项重要因素。

　　一位经理人到了新公司之后，最聪明的做法是接受该公司的现有制度，而非试图改变它。（或至少不要用一种夸张的态度去改变它。）我在美的公司的时候，曾见过来自格力或海尔公司的经理人，他们先入为主地认为格力或海尔的制度较佳，因此迫不及待地要在美的公司推行。他们有时候也成功了，但是经常都会发现格力的办法并不适合美的公司的情况。不管他们是成功或失败，那些小题大做的经理人，得到的合作往往也最少。制度是一种家务事，是有其传统和渊源的。

　　就某些方面来说，一个人的影响力是来自他对组织内部作业方式的了解。熟知内部的情况会使大家觉得你属于这个大家庭的一份子，会对你较有信心。经理人不但关切朝上和平行的影响力，也关切朝下的影响力，有效的经理人会利用责任共同分担的方式争取属下的合作，而非利用政治权术，使得下面的人勾心斗角。

　　高度沟通能力

　　笔者认为有效能的经理人，是那种有高度沟通能力的人。然而沟通能力并不狭窄地限于说的能力。听、读和写的能力也几乎同样重要。

　　一位经理人在讲台上的表现，会影响到他的观点是否被人接受。如果他说话时能够表现出信心，别人会慎重地考虑他的构想；相反，别人就会认为不值得考虑。很多优异的构想往往只因为说话人吞吞吐吐、口齿不清，或语气不肯定，而遭人拒绝。我并不很欣赏卡耐基的演说训练方法，因为他过分强调活力和个性，而把内容忽略了。但是我也承认，活力和个性对于没有见识的听众还是管用的。

　　不能因为强调讲台上演讲，而忽略了会议桌上说和听各占一半的说话能力。这种能力涉及经理人是否能提出适当的问题，从而促成对方参与。一位在一对一或群体讨论情况中，能够妥当应付的经理人，才可以发挥影响力。

　　经理人不但要参加会议，也要主持会议。支持会议并非表示你要从头说到尾，当然担任主席的经理人必须致开会词、有所解释，以及控制发言；但是最重要的则是鼓励大家的参与。倾听能力因此就变得非常重要了。我记得有位经理人，无论是在群体或是个别谈话中，不但能叫别人说出其观点，而且能使别人同意他的观点。我非常欣赏他这种能力、他在别人提出“目标管理”之前，就已经是这方面的行家了。

　　“行动者”一般都要比“规划者”更能博得喝采

　　经理人的规划、组织和授权能力，会深深影响到他的工作效能；可是很多经理人却很少去做规划或组织工作，并且授权的技能也相当薄弱。我们乍听起来，也许认为这绝不可能，因为这些都是经理人的本份工作。

　　“行动者”一般都要比“规划者”更能博得喝采，因为“做”要比“规划”更易让人看见。然而就长期来说，既能规划又能做的人，才能赢得声誉。因此高级经理人若是忽视“规划”这项重要的影响力，实在是麻木不仁。

　　笔者是“参与式管理”的坚定支持者。所谓“参与式管理”就是目标管理，就是组织发展，就是任何能够使得人们参与目标设定和工作分派的管理制度。这些方法均不容许经理人放弃他的规划和授权权力。事实上，他是规划别人所该规划的事，他是授权别人参与规划。他设计出计划，制定出别人的工作。当经理人知道目标何在以及达成的可能性时，别人才有参与这一工作的可能。我们把高分给予组织和规划能力，实在是毫无令人诧异之处。

　　当你看到一位知道自己在做何事，也知道他的组织在做何事的经理人，你就看到了一位真正有影响力的经理人。

　　自信是锅炉中的蒸气

　　自信是锅炉中的蒸气。车轮缺少了它，就不会滚动前进。然而当蒸气失去控制时，锅炉就会爆炸，此中的道理非常简单。

　　自信具有良性循环作用。自信的经理人只要看准了某事，就会勇敢地朝前迈进。当他看准了某人，也会信任重用。这是一种具有感染性和建议性的态度，最后可以渗透到整个组织中，这就是影响力！

　　我们所要演奏的曲调，终究要由市场来决定。它有权要求有用的、值得的、相当耐用的，以及有吸引力的产品或服务。可是消费者还要以另一种压力施加在我们汗流浃背的身上，他们要求价格尽可能低的特殊产品。公司老板一方面不愿意以低价格将特殊的产品或服务供应顾客，一方面却要求利润。经理人就是夹在中间，设法去满足双方需要的那种人，他们经常都是在利用质量、数量和利润这三个球来变戏法。

　　有效的经理人毫不在乎地让人们知道他的态度。他告诉部属说，没有适当的质量，人们不会买，没有适当的数量，人们不会等待。他不认为在质量和数量之间有任何不能妥协的地方。他不会说：“要做得十全十美，不管要花多少时间。”他不会说：“不管好坏，明天我需要一万件产品。”他只会说：“明天我需要一万件高质量的产品。”

　　然而在这种态度可以表明之前；却要先行安排许多其他事情。目标必须合理，可以实现目标的各种潜力必须要借着许多特征，例如技术知识、个人特质和个人态度来加强。这里是一切条件大会师的地方。如果在这里不能会师，就要造成时间和精力的重大浪费。

　　能够激起忠诚意识的经理人，可以把各个工作群体变成一个团体，而非仅是一种个人的组合。这种经理人认为，团体行动的成效将大于单个行动所获成效的总和（互利关系）。

　　职业经理如果能够基于这种了解而管理他的业务，他就有影响力，他就可以成功！(编辑严伟群)