文/图  本报记者  钟裕华 刘 薇 严伟群

论坛嘉宾合影

　　商业创新

　　主持人：深圳汉唐公司总经理 卢涛

吉盛伟邦总裁 邹文龙

　　专业市场主渠道将迎来变革

　　吉盛伟邦总裁邹文龙首先对吉盛伟邦家具村的运营状况进行了介绍，邹文龙表示，家具村在商业的业态上创新了一种模式，这是一种创新，这个创新虽然意味着风险，但把握住了行业资源并顺应了时代的发展，更重要的一点是联合了两岸三地协会共同来举办这样一个在中国充分利用中国行业资源的项目，刚创业了一个行业中心能够被全世界的行业所认可，这令人感到十分欣慰。目前二期和未来也正在计划实施，二期当中有一个最显著的特点是除了我们有六栋专门为重量级的企业打造之外，还有20万平方米的专业展馆将建成。

　　他还表示，从一个一级市场能够讲到区域市场，增长的幅度将非常巨大，并且范围会非常广。但是中国市场确实面临很多的困难和困境，在这个主体当中，如何去形成一个多元的商业模式就显得尤为重要。目前的专业市场仍还是一个主渠道，因为它的优势非常明显，但之后的渠道我想可能是商业当中一个模式，未来三年之中可能是一个变革的时期。在原来可能是专业市场独霸天下这样的氛围之中会形成很多新的模式和商业氛围。

　　对于怎样进入一个新的商业模式和占领一个市场，从商业角度来说，应该遵循这样的一个原则，第一是看大的市场环境，第二是看行业属性和特点，第三是看企业民生。为什么家具行业的商业常常只在一个范围内，这主要是由于行业属性所决定的，家具这个行业想成为其他渠道推广和传播的途径，可能有一些不适应，尤其是物流配送方面，从行业的属性又时刻建立一个中心区域的销售公司或者是物流配送体系，我觉得这是可行和可操作的。得是各企业也需要根据自己的量和质来定位，如果说量不大的，还是走自己个性，建立这个物流的意义可能并不太大。但是如果说产品或者说是丰富程度对于一级城市、二级城市、三级城市都有覆盖能力，并且产量特别大，能缩短供货期，形成一个综合复合配送的话，那么对未来商业渠道的推销将起一个积极的作用。

红星集团董事长 车建新

　　要用卖珠宝的方式来卖家具

　　红星集团董事长车建新在论坛上用风趣的语言博来了最多的掌声，他用一连串的数据，向大家描绘了家具产业的美好前景。中国改革开放1978年的时候中国家具销售只有13亿人民币，到了2006年，将近达到3，700多亿。29年得到了300倍的提升。如果到2020年中国的城市有14亿人口，60%在城市的话也有8亿多人口在城市，每一个人一年消费来算，8亿人口大约有2.4亿的家庭，一个家庭就算消费1万块钱，就有2万4千亿，如果我们生产5个亿的销售产能的话，你的平均增长率就要生产30倍，才能达到平均增长的需求，因此中国的家具前景广阔。

　　车建新认为未来5年以后一定要用卖珠宝的方式来卖家具，品质不一样，文化理念不一样。在销售过程中，我们要抓住消费者的共性，要研究消费者的心态，看他的需求是什么。他表示，中国的消费者有几个大的文化背景，第一个我们是佛教的，中国文化背景第一个是佛教，佛教第一个是爱面子，你看观音菩萨多么的美丽、多么的慈祥。第二个问题是儒家文化，儒家文化的精髓就是礼仪和人，礼仪之邦，仁爱之国。这两大问题是我们研究营销、研究消费者的一个主要的精髓。围绕这两大文化来做我们的营销。

　　他还表示，企业要做大一定要走进资本市场，不走进资本市场你永远拿着机关枪，你不可能拿着导弹，不可能用F16战斗机。不可能有，一定要走进资本市场，红星目前也开始做投资，现在的房地产企业觉得没有资本的运营他就无法做了，今后就无法做了，家具企业也无法做了。因为资本缺的话，老是想着没钱干，把你的思维锁住了，每一个人的大脑有无限的潜力，把你锁住了就麻烦了。我们今后也是要往这个方面发展，当然一方面需要大家的支持，另外也是需要我们自己怎么样控制和管理。在用人方面，他也提出了一些独到的见解，特别强调了在国内一定要设置2个以上的同等部门，通过竞争把企业做得非常之强大。

北京科宝·博洛尼家居建材装饰集团CEO 蔡明

　　多元化的主线是生活方式

　　北京科宝·博洛尼家居建材装饰集团CEO蔡明表示，科宝·博洛尼大量地进入了商业空间的领域，今年为瑞士苏黎世最贵的大街上做了一个五星级的酒店，还有阿联酋迪拜七星级酒店对面的超五星级的酒店。在国内我们做了招商银行的网点改造，最大的是赢得了中央电视带里面99.8米高的挂墙系统，还有宝马的汽车4S店等等。

　　针对餐饮的项目和酒店的项目，蔡明表示这是一个生活方式的概念，因为一直在研究三大时尚产业，第一大产业就是服装奢侈品业，他对这个行业业跟踪了5年，包括米兰展和伦敦的服装秀也去研究了5年。第二个是建筑，室内设计和室内的家居产业，这是第二大类。第三是设计型的酒店、餐厅、酒吧SPA，这三大产业通称时尚产业，这三大产业常年在深度地研究，以前深入地研究是想教别人怎么做，后来实在忍不住了就今年自己做了一个餐厅。包括服装，2年以后将会正式地涉足服装产业。

　　能做成今天的原因，是中国市场给的一个机会，中国的消费者非常宽容， 另外一个方面还是用人才，科宝·博洛尼的主线就是生活方式。至于做装修，其实所有做的事情理论上讲并不是最早的策划，一切都是被市场逼出来的。比如说做制造，论成本控制，肯定干不过顾家工艺，总之，实际上是为了逃避竞争，所以我们选择了一种最复杂，最没人愿意干的，最折磨自己的一种模式，最后是想逃避竞争。我们产品设计也不看市场，我们公司任何的市场设计从来不做市场的调研，我们是按自己期望给客户提供的生活方式去做，所以我们也没打算迎合所有的消费者，我们只做一个非常窄的窄众，他认可我们的品位，我们为这个顾客群提供服务。大的思路就是为了逃避竞争，所以一切就是为了离业态远点，因为我们干不过大家。

亚力山卓（国际）总裁 萧金聪

　　高端运作：和美克美家走客户差异化路线

　　亚力山卓（国际）总裁萧金聪在会上陈述了自己从90年代初期从台湾到大陆来设厂，到了2004年去越南设立了第二个生产基地，一直到2006年我们要从生产制造代工的企业要转型为品牌经营为主的商业兴的企业的心理历程。他表示在在我们回到中国投资以来，经历了几次大环境的改变，早期的97年的亚洲金融风暴到04年的所谓的美国反倾销，然后再加上最近的次级房贷的问题，发觉到中国在这个时期里面所有的企业基本上比较平稳的。

　　萧金聪在介绍亚力山卓（国际）路线时表示，跟台升走的方式不一样，亚力山卓（国际）比较偏向于业界里面比较高、比较困难的这种市场，去构思如何满足这些金字塔顶端客户。他表示，策略和理念是改革的的重要部分，从一个我们原来经营生产型的企业要走到一个市场型的商业型的企业，所要面对的不是说一般的生产这么单纯的概念，好比说我们在吃稀饭一样，生产来讲不是那么简单的事情。如何走到商业模式来说，这里面变化很多。我们整个营销的建设和服务的提升，包括整个公司的策略调整，这是我们在整个市场改革部分的一种动力和一种原创力。紧接着就是我们要做的市场所谓服务的部分，跟客户所谓的友谊建立的部分，这是整个时尚的部分，这是整个过程订立的一个主要的战略目标。所以也致力于有别于其他的现在商业的模式为他们更多地去服务呢

　　在主持人问到亚力山卓（国际）的销售模式如何区别于美克美家时，萧金聪表示，因为大家都在做美式，美克美家是比较早在国内市场里面进驻的，因此也比较熟悉，而且他比较偏向于所谓的普及化和大众化的一个公司。亚力山卓（国际）的定位是在寻求我差异化。所有的差异化基本上就是我们建立在比美克美家高一级或者两级以上的客户群，基本上我们进行的补充。除了零售商场之外我们还有一些所谓的帮客户做服务设计，包括设计将来做到装修这些部分，这是可以再进行拓展的领域。

宜华木业总经理 吴华东

　　产品跟资本只有高度结合才能诞生出卓越的业绩

　　宜华木业是中国境内最大、最优秀的家具地板生产销售的企业之一，是国内A股的上市公司，宜华木业的董事总经理吴华东简单介绍了宜华木业的发展历程后表示中国的家具企业其实现在缺的第一是人才，第二是技术，第三是资本，资本是影响中国家具企业发展一个非常关键的基础因素。他表示，整个运营过程当中今天提到的商业创新的模式，创新方式有很多种，一种是通过文化的理解，甚至是一般经营的模式的COPY。但用投资的眼光来看商业模式的创新会有更多的机会。首先作为一个投资方面，资本的一个方面来看这个市场，资本首先要有钱，没有钱就不能运营。投资用来投资，你找去出任何一个获利的空间，投资要有机会，你要获利的目的是要比一般的存款和投资收益更大。所以从商业运营这几年，宜华木业一直致力于产业链和价值链的有偿的投资，一方面我们往上的资源方面进行渗透，因为我觉得在制造行业现在获利空间其实非常低，如果我们把价值链再拉长，相信对于整个宜华的获利空间会更大，这是非常好投资。

　　在主持人问如何看待家具企业与资本市场的结合时，吴华东表示，产品和资本的高度结合就是一个最高的理解，其实有产品没有资本不可能完成快速的积累。宜华在2004年以来，整个的注册资本增长了2.5倍，但是整个市值增加了8倍。从整个公司的角度来说，尤其是发行的股东角度来说，他原来用8年的时间积累下来的这些东西，通过了发行之后，他获得了非常大的溢价，这种溢价出来让他的资产一下子膨胀了几十倍。几十倍以后他可以把钱立刻变现，同时仍然控制这个公司，同时运作得非常好，这是资本的魅力，你没有资本没法去做这样的事情，产品跟资本只有高度结合才能诞生出卓越的业绩。

上海特力屋集团的总经理特别助理销售总监 蒋美兰

　　国内市场最重要的是发展物流

　　上海特力屋集团的总经理特别助理销售总监蒋美兰女士表示，过去说零售业成功有四个重点，地点、商品、价钱、服务，跟制造业最大的不同，现在面向理性的消费者，所以地点带来的消费者将近5成以上的因素是不是能够成功。在中国最重要的一件事情就是发展物流，如果你把这系统、协力厂商、物流做得好，你的企业就能够从原来的获利长久。   

　　蒋美兰对消费群体心理以及运营技巧进行了一些分析，她表示，高感觉低价格和物超所值的奢华是针对消费者最直接有效的方法。这不是说别人卖10块钱而自己卖5块钱，而是别人卖10块，我可能卖7块，但是我让你感觉10块，是这样的转变。他们之间的差异点在于你能够提供给消费者类似这样的感受力，你就能够给消费者跟别人不同，而且致胜的一个关键，这是至关重要的。

　　此外，她还跟宜家作了一些比较，她表示，特力屋在台湾是软装第一品牌，赢过宜家。如果进到宜家的卖场你会发现我们的产品很不一样：宜家的卖场品类是6，500~7，000种左右，我们每一个品类是超过55，000种以上，这首先是品类的多元化。宜家最棒的一件事情是北欧风格，但不叫DIY，我们以前叫他是RTF的第一品牌，真正DIY是从家里面自己做的，他要进行家里面组装我们在店里面比较不会看到。而特力屋一直去做所谓的软装趋势领导者，过去在做家装的时候，所谓的会员版会给他DM反馈回来占到3%，我们在台湾做得很好，我们的DM版给你这个比例是10—15%会引进购买，我们的比例是30~40%，我们很少做很大的广告，但是我们跟会员的黏度很高，我们寄一个DM他们会回来。基本上我们在做服务我们把我们的客户分成不同的族群做不同的销售手段。宜家一年商品的替换率是25%，我们绝对超过40%，必须在商品更替和新旧状态非常快。

　　在谈到避免核心模式被复制或者是被模仿时，蒋美兰说，持续成为所谓的软装的领导者这部分的努力之外，其实有一个非常重要的核心就是人，HOTA员工的流动率极低，因为在企业文化的核心值上面，人才的培养非常重要，从一个店里面的员工到高阶的主管其受训的过程都是非常关注的。

　　第三届中国家具产业创新论坛落下帷幕已经一个月，但我相信大家仍意犹未尽，作为一次精神的盛宴，我也相信大家不会忘记这些闪闪发光的思想，但是因为篇幅原因，我们不能将嘉宾所有的话摘录进来，但我相信大家会被他们创新的思维和实践激发出思想的火花。